Exploration & Exploitation: Auf die Balance kommt es an
Wie gelingt es Organisationen innovativ zu sein und gleichzeitig das bestehende Geschäftsmodell zu pflegen und weiterzuentwickeln? Im Wesentlichen geht es darum, eine optimale Balance zwischen Exploration (Erkundung) und Exploitation (Ausnutzung) zu erreichen. Aber was bedeuten diese Begriffe eigentlich und wie können Organisationen sie effektiv umsetzen? Exploration bezieht sich auf die Suche nach neuen Möglichkeiten, Technologien und Geschäftsmodellen. Es geht darum, innovative Wege zu erkunden und Risiken einzugehen, um langfristiges Wachstum zu fördern. Organisationen, die sich auf Exploration konzentrieren, investieren oft in Forschung und Entwicklung, probieren neue Märkte aus oder experimentieren mit neuen Produktangeboten. Exploitation hingegen fokussiert auf die Optimierung und effiziente Nutzung bestehender Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien. Diese Strategie zielt darauf ab, den kurz- bis mittelfristigen Erfolg zu maximieren, indem sie das Beste aus dem macht, was bereits vorhanden ist. Worauf müssen Organisationen achten? Balance ist entscheidend: Eine starke Neigung zu Exploration kann zu einer Vernachlässigung der Kerngeschäftsbereiche führen, während zu viel Exploitation Innovationspotenziale minimiert. Die Kunst liegt darin, beide Strategien ausgewogen zu nutzen.Kultur : Förderung einer Unternehmenskultur, die sowohl Innovation (Exploration) als auch Effizienz (Exploitation) schätzt Struktur: Schaffung von Strukturen, die es erlauben, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig braucht es für die Exploitation Strukturen, die Weiterentwicklung und Effizienzsteigerungen innerhalb der bestehenden Geschäftsmodellen zulassen. Typische Fehler, die Organisationen machen Überfokussierung auf kurzfristige Ziele: Dies kann zu einer Vernachlässigung der notwendigen Investitionen in neue Ideen und Technologien führen.Mangel an Ressourcenallokation für Exploration: Ohne ausreichende Investitionen in neue Bereiche bleibt das Potenzial für zukünftiges Wachstum ungenutzt.Isolation von innovativen Teams: Innovations-Teams sollten nicht isoliert werden, sondern in die Gesamtstrategie der Organisation integriert sein.Unausgewogenheit: Organisationen neigen dazu mit einem etablierten Prozess – beispielsweise für Exploration – auch die Exploitation angehen zu wollen bzw. die etablierte Vorgehensweise für Exploitation für die Exploration nutzen zu wollen. Dies funktioniert selten. Hier gilt es differenziert zu betrachten, was braucht es für die Exploration und wie ist die Exploitation aufzusetzen. Auf die Balance kommt es an Indem Organisationen lernen, Exploration und Exploitation effektiv zu balancieren, können sie nicht nur überleben, sondern auch in einer sich schnell verändernden Welt florieren.
Mindful Teamwork und Leadership mit dem Leadership Canvas
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Arbeit nach agilen Prinzipien ist die gute Zusammenarbeit in Teams. Der Leadership Canvas ist ein praktisches Tool zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams. Es ist eine wertvolle Reflexionsstruktur, anhand derer man die zentralen Aspekte der Zusammenarbeit aus unterschiedlichen Sichten beleuchtet und konkretisiert. So wird zum Beispiel festgehalten, wie man zu Entscheidungen im Team kommt oder wie die Werte zur Arbeitsweise des Teams passen. Im Video zeigen wir anhand praktischer Beispiele, wie man mit dem Leadership Canvas als Führungskraft oder insgesamt im Team die Zusammenarbeit verbessert. Der Vortrag ist aus der Manage Agile Konferenz 2021.
Agile by the book?
Scrum erfreut sich mittlerweile nicht nur in der IT großer Beliebtheit. Verlässt man jedoch das IT-Umfeld, ergeben sich ganz neue Herausforderungen. Sollte man in der öffentlichen Verwaltung oder in Unternehmen, deren Kultur sehr weit weg von einem agilen Mindset liegt, by-the-book Ansätze verfolgen? https://www.apiarista.de/wp-content/uploads/2022/02/Agile-by-the-Book.mp4
Die agile Organisation kritisch hinterfragt
Muss das denn sein?! – Agile Organisation kritisch hinterfragt! „Wir haben die letzte Reorganisation noch nicht verdaut.“ – das war die Überschrift zu unserem OC| Weekly Talk mit Frank Hoppe und Rolf Scheuch von OPITZ CONSULTING Deutschland GmbH. Diesen kurzweiligen und erkenntnisreichen Talk wollen wir der Apiarista-Community nicht vorenthalten! Eine berechtigte und durchaus provokante Frage im Talk war, ob man bei einer agilen Transformation tatsächlich alle Mitarbeiter:innen “mitnehmen” muss. Nicht einfach zu beantworten, aber am Ende ein Aspekt, mit dem sich Transformationsbegleiter:innen – also auch wir von der Apiarista GmbH – auseinandersetzen müssen. Weitere spannende Diskussionsthemen waren unter anderem, ob eine agile Transformation “von oben” oder “von unten” angegangen werden sollte und was Agilität mit einer Organisation macht. Im Talk können Sie die Antworten von Tal Uscher und Nicole Röttger noch einmal in Gänze anschauen. https://www.youtube.com/watch?v=QELsVw5uUsM
Hoch die Tassen! – Wie mit einer Tasse der Einstieg in Agilität gelingt
Spiele sind eine wunderbare Möglichkeit, um Methoden, Themen oder Zusammenhänge zu vermitteln. Wir nutzen verschiedenste Spiele, um vor allem agile Methoden und deren Effekte daran zu veranschaulichen. Und uns fallen auch immer mal neue Varianten ein – manchmal einfach aus der Not. Wir standen in einem Projekt vor der Herausforderung, dass wir mit einer Gruppe von ca. 20 Personen einen kurzen Einstieg ins agile Arbeiten ermöglichen wollten und uns dafür technisch im Grunde nur das Videokonferenztool Webex zur Verfügung stand – also kein Online Whiteboard oder ähnliche Tools. Wir entwickelten das Spiel „Die agile Tasse“, was sich mit wenigen Mitteln umsetzen lässt und sogar noch Spaß macht. Voraussetzung ist, dass alle Teilnehmer:innen eine Tasse haben – zur Sicherheit ohne den dazugehörigen Kaffee in der Tasse – sowie Kamera und Mikrofon aktivieren. Hier nun die Anleitung für die agile Tasse: Ziel des Spiels Mit diesem Spiel sollen die Teilnehmer:innen ein Grundverständnis agiler Arbeitsweise bekommen. Dabei arbeiten die Mitspielenden zusammen, um eine sogenannte Tassenkette möglichst häufig in begrenzter Zeit umzusetzen. Anzahl der Teilnehmer Wir haben das Spiel mit 20 Personen in einer Gruppe durchgeführt und es hat funktioniert. Trotzdem empfehlen wir die Gruppengröße bei ca. 10 Personen zu belassen. Ablauf Jede mitspielende Person hat eine Tasse in der linken Hand und nimmt ihre Tasse von der linken Hand in die rechte Hand. Das machen alle nacheinander. Haben alle diesen Handwechsel vorgenommen, ergibt dies eine Runde. In begrenzter Zeit sollen möglichst viele Durchläufe geschafft werden. Eine Spielrunde besteht aus mehreren Bausteinen: Bausteine Dauer in Minuten Vor der ersten Runde erhält das Team die Möglichkeit, sich zu organisieren. Das kann die Definition von Rollen oder Abläufe umfassen; letztlich alles, was das Team für wichtig erachtet. 2′ Planung: Die Teilnehmer:innen schätzen vorab, wie viele korrekte – also vollständig durchlaufene Durchläufe – sie glauben zu schaffen. Eine korrekte Durchlauf bedeutet, dass alle Mitspielenden ihre Tasse von der linken in die rechte Hand gewechselt haben, also jede mitspielende Person einmal dran war. Dieser Handwechsel sollte gut für alle gut sichtbar sein und nacheinander ablaufen – also nicht gleichzeitig. 1′ Tassenkette: Nun kommt die Praxis. Die Durchläufe werden durchgespielt, bis die Zeit abgelaufen ist. Nach Ablauf der vorgegebenen Zeit gibt das Team bekannt, wie viele Durchläufe es geschafft hat. 2′ Retrospektive: Die Teilnehmenden besprechen miteinander, was sie im nächsten Spiel besser machen können, um mehr Durchläufe zu schaffen und ihre Planung zu optimieren. 1′ Danach geht es wieder von vorne los. Wir empfehlen mindestens 3 Runden zu spielen, damit sich merkliche Verbesserungen einstellen können. Jeder Baustein hat eine fixe Zeitvorgabe, die dem Team vorher bekannt gegeben wird. Das kann nach Teamgröße variiert werden, da größere Teams sicherlich mehr Zeit für einen Durchlauf benötigen als kleine Teams. Regeln Das Team organisiert sich selbst – so wie es auch in der agilen Arbeitsweise angelegt ist. Das heißt, es achtet auf die Zeit, moderiert sich selbst und zählt die Durchläufe. Als Coach oder Spielleiter:in schaut man daher nur, ob die Zeiten wirklich eingehalten werden und dass nicht geschummelt wird. Ansonsten greift man nicht ein. Auch wenn es am Anfang noch ein paar Fragezeichen in den Gesichtern der Mitspieler:innen gibt, bleibt es Aufgabe des Teams, Lösungen für diese Fragezeichen zu finden. Das Timeboxing wird strikt eingehalten – es gibt keine Zeitverlängerungen. Spielvarianten Grundsätzlich empfehlen wir vorab ein Warmup, der idealerweise mit Tassen zu tun hat. Bei größeren Teams mit mehr als zehn Personen, kann man auch in zwei Teams gespielt werden. Reflektion Je nachdem wie das Spiel eingesetzt wird, sollten die Mitspielenden ausreichend Zeit bekommen, um über ihre Erfahrungen im Spiel, Agilität bzw. eine spezifische agile Methode und ihrer Arbeitsrealität zu reflektieren. Die Wirkung Wir haben das Spiel das erste Mal in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. Obwohl Agilität in vielen öffentlichen Verwaltungen noch am Anfang steht, war es ein durchschlagender Erfolg. Neben dem Verständnis für Agilität haben die Teilnehmenden instinktiv agile Werte und Prinzipien beherzigt, um das Spiel zu meistern. Beispielsweise war aufgrund der knappen Zeit die Fokussierung sehr hoch und die Kommunikation sehr effizient.
