Weihnachtsrezepte für Mokka
Wir bei Apiarista lieben Kaffee – am liebsten Mokka! Egal ob am Morgen, am Mittag oder am Abend – wir finden immer eine Gelegenheit, um einen guten und mit Sorgfalt gemachten Kaffee zu trinken. Auch zu Weihnachten ist Kaffee ein wesentlicher Teil des Tages. Gerade zur Weihnachtszeit ist die Kombination mit Gewürzen wie Nelken, Zimt und Anis besonders lecker – und es passt ganz wunderbar zu Plätzchen und Lebkuchen. Kaffee kann also vielfältig zubereitet werden und wir sind große Freunde der Experimente und der neuen Geschmackserlebnisse. Mit nur wenigen Zutaten lassen sich weihnachtliche Kaffees zubereiten – ob alkoholfrei oder gehaltvoll. Hier sind nun unsere liebsten Rezepte für die Weihnachstkaffees. Feedback ist sehr willkommen. Weihnachtskaffee mit einem Hauch Zimt Vanilla-Weihnachtstraum Irish X-Mas Coffee Marzipan-Sherry- Kaffee Weihnachtskaffee mit einem Hauch Zimt Bei Apiarista spielen Kaffee und Honig eine große Rolle. Zu Weihnachten bringen wir diese beiden Zutaten zusammen mit dem Weihnachtsgewürz Zimt. Wir wünschen gutes Gelingen und weihnachtlichen Genuss! Für vier Gläser benötigen Sie folgende Zutaten: 400 ml heißer Kaffee (French Press oder Filter-Kaffee) 400 ml Milch 4 TL Kakaopulver 1 TL Zimt 4 EL Apiarista Honig 4 Zimtstangen Das Rezept: Milch auf ca. 70 °C erwärmen und mit Honig und Zimt vermischen Honig-Zimt-Milch-Gemisch in einem Topf kurz aufkochen Langsam den Kakao in das Gemisch einrühren – am besten mithilfe eines Schneebesens Die Mischung gleichmäßig auf 4 Gläser oder Tassen verteilen und Platz für den Kaffee lassen Nun die Gläser mit dem Kaffee auffüllen Wer es noch etwas exotischer mag, kann ein wenig von einer Gewürzmischung aus Kardamom, Nelke und Anis darüber streuen Zum Schluss mit jeweils einer Zimtstange im Glas/ in der Tasse umrühren. Fertig! A Plätzchen a Day keeps the Weihnachtsstress away Vanilla-Weihnachtstraum Dieser Weihnachtskaffee besticht durch eine feine Vanillenote und ist einfach zuzubereiten – eine echte Gaumenfreude. Für eine Tasse benötigen Sie folgende Zutaten: 150ml starker Kaffee (French Press oder Filter-Kaffee) 1 Vanilleschote 1 Messerspitze Zimt 1 Messerspitze Nelken 1 Teelöffel Apiarista-Honig Aufgeschäumte Milch Zimt zum Bestreuen Das Rezept: Mark aus der Vanilleschote schaben und zusammen Zimt, Nelken und Honig und den fertig zubereiteten Kaffee stark erhitzen – aber nicht kochen In der Zwischenzeit die Milch aufschäumen Die Mixtur in eine Kaffeetasse geben Anschließend die aufgeschäumte Milch darauf geben Mit Zimt bestreuen – fertig! Nach dem 11. Glühwein zieht mein Schuh etwas nach links. Irish X-Mas Coffee Der klassische Irish Coffee wärmt an kalten Tagen wie diesen. Traditionell wird brauner meist karamellisierter Zucker genutzt. Bei uns ist Honig selbstverständlich das liebste Süßungsmittel – und deshalb empfehlen wir dieses wunderbare Getränk auch mit Honig. Für ein Glas benötigen Sie folgende Zutaten: 100ml Kaffee 40ml Irish Whiskey 20ml Apiarista Honig Frisch aufgeschlagene Sahne Eine Prise Zimt Das Rezept: Kaffee, Whiskey und Honig miteinander verrühren Sahne frisch aufschlagen Mischung in ein hohes Glas geben Anschließend die aufgeschlagene Sahne darauf geben Nach Belieben mit Zimt garnieren Ich habe gekocht. Es gibt KAFFEE! Marzipan-Sherry-Kaffee Zu Weihnachten gehört für uns definitiv Marzipan – die Mischung aus Mandeln und Honig. Und das Ganze in Kombination mit kräftigem Kaffee ist eine wunderbarer weihnachtlicher Genuß! Für 4 Gläser à 250 ml benötigen Sie folgende Zutaten: 500 ml Milch 2 TL Apiarista Honig 1 TL fein abgeriebene Bio-Orangenschale Gemahlene Muskatblüte 125 g Marzipan-Rohmasse 75 g Sahne 4 frisch gebrühte Espressi 2 – 3 EL Cream Sherry Das Rezept: Milch, Honig, Orangenschale und 1 Prise Muskatblüte in einem kleinen Topf erhitzen Marzipan in der Milch unter Rühren schmelzen Sahne unterrühren Auf 4 vorgewärmte Gläser verteilen, Espressi und Sherry zugießen Am besten sofort und heiß servieren Ein frohes Fest wünschen wir! Quelle: https://www.kaffeeroesterei-kirmse.de/weihnachtskaffee, https://www.livingathome.de/kochen-feiern/rezepte/14837-rzpt-rezept-marzipan-sherry-kaffee Was wir noch mit Kaffee machen: Mit der Training „Mokka Challenge“ wird die agile Welt greifbar. Entwickeln Sie den leckersten Mokka und steigen Sie in das agile Management ein oder werden Sie gleich zum Scrum-Profi.https://www.youtube.com/watch?v=mt0jP_9Vhtg Mehr erfahren
Agiles Arbeiten in der Verwaltung? – Ja, aber da, wo es sinnvoll ist!
Der Einsatz agiler Frameworks in der öffentlichen Verwaltung ist bisher nicht der Standard. Aber es gibt erfreulicherweise immer mehr Verwaltungs-Teams, die damit experimentieren und Erfahrungen sammeln. Dabei ist das Verständnis wichtig, wo agile Frameworks tatsächlich helfen können und wo es in der Verwaltung Grenzen gibt. Einen „one-fits-all“-Ansatz gibt es insofern nicht. In unserem Projekt im Ministerium für Energie, Infrastruktur und Digitalisierung haben wir u.a. mit der Staatssekretärin Ina-Maria Ulbrich sehr differenziert auf jene Herausforderungen geblickt, bei denen agile Praktiken und agile Frameworks helfen können. Einige Erkenntnisse und Umsetzungsthemen sind auch im Interview mit der VdZ | VerwaltungderZukunft wiederzufinden Im Prinzip und sehr verkürzt kann man festhalten, dass agile Frameworks sich vor allem dann eignen, wenn es komplexe Herausforderungen zu bewältigen gibt. Das sind Herausforderungen, bei denen man weder den Verlauf noch das Ergebnis ausreichend prognostizieren kann und eher die Erprobung von Hypothesen das Vorankommen unterstützt. Bei einem Modernisierungsprozess spielen natürlich noch weitere Aspekte eine Rolle. Hierzu passt unser Artikel zu den „5 Erfolgsfaktoren bei der Modernisierung der Verwaltung“.
Neue Ressorts nach den Wahlen schneller handlungsfähig machen
Neue Koalitionen – neues Glück? Im September 2021 fanden die Bundestags- und Landtagswahlen in Berlin und Mecklenburg-Vorpommern statt. In den anschließenden Koalitionsverhandlungen wird die neue Verteilung von Ämtern und Verantwortungsbereichen diskutiert, in deren Folge sich der Zuschnitt der Ressorts und von Ministerien verändern wird. In den Monaten vor der Wahl war sogar von einem bundesweiten Digitalisierungsministerium die Rede, dessen Aufbau die vielen Themenfelder der Digitalisierung sinnvoll bündeln, gleichzeitig aber auch umwälzende, strukturelle Veränderungen nach sich ziehen würde. Während nach den Verhandlungen die Tinte unter den Koalitionsverträgen in Bund und Ländern trocknet, beginnt die Odyssee der Umsetzung. Denn was auf dem Papier zunächst sinnvoll und gut realisierbar klingt, zieht meist weitreichende Veränderungen nach sich, deren Aus- und Wechselwirkungen scheinbar nicht absehbar waren. Bereiche werden in andere Häuser verschoben, zusammengelegt, getrennt oder sogar neu gegründet. Strukturen und Abläufe werden überarbeitet und neue Strategien entwickelt. Bis die so entstandenen Ressorts produktiv ins Arbeiten kommen, vergeht nicht selten ein ganzes Jahr, bei komplexeren Themenstellungen sogar noch mehr Zeit. Wertvolle Zeit, die nicht in das Fortkommen von wichtigen und zukunftssichernden Themenfeldern investiert wird. Die unbequeme Realität bei Umstrukturierungen Neben der Tatsache, dass auch Koalitionsverhandlungen und der politische Prozess vorab Zeit in Anspruch nimmt sowie ggfs. neue Stellen zu besetzen sind, gibt es einfache organisatorische Gründe, warum es lange Zeit braucht, bis ein neues oder verändertes Ressort wirklich produktiv arbeitet: Etablierte Prozesse und Netzwerke fallen weg: Der neue Zuschnitt der Ressorts erfordert vielfach die Anpassung und Neueinführung von Prozessen. Kernprozesse, die über Abteilungs- und Ressortgrenzen hinausgehen, werden dabei häufig nur unzureichend berücksichtigt. Die entstehenden Lücken können auch nicht durch informelle Abläufe und Netzwerke abgefedert werden, die in der Vergangenheit gegriffen hätten, da bisherige Ansprechpartner nicht mehr zuständig sind und die neuen sich womöglich erst in ihre Rolle einfinden müssen oder noch gar nicht bekannt sind. Für echte Teambildung fehlt die Zeit: Die Veränderung von Abläufen und Zuständigkeiten zieht immer auch personelle Veränderungen nach sich. Mitarbeitende erhalten neue Rollen oder werden in andere Ressorts versetzt, Stellen werden neu geschaffen bzw. neu besetzt. In allen Fällen bilden sich neue Teams, die sich erst einmal finden und organisieren müssen. Gleichzeitig müssen sie unter sehr hohem Druck Ergebnisse liefern, obwohl die organisatorischen Voraussetzungen fehlen oder nur bedingt unterstützen. Klassische Hierarchien verhindern interdisziplinäre Zusammenarbeit: Komplexe und bereichsübergreifende Themen, für die interdisziplinäre Teams notwendig wären, werden in der klassischen Organisationsstruktur oftmals nicht abgebildet. In der Konsequenz gibt es ein zähes Ringen zwischen der formellen Organisationsstruktur und einer teamübergreifenden Umsetzung. Eine notwendige Projektorganisation wird häufig erst nach Arbeitsaufnahme des Ressorts initiiert. Dadurch verliert man wiederum wertvolle Zeit. Strategische Ausrichtung erreicht die operative Ebene nicht: Die Ressort-Strategie und daraus abgeleitete, übergeordnete Ziele werden meist auf Führungsebene ohne Einbindung der Mitarbeitenden definiert. Gleichzeitig fehlt das Herunterbrechen dieser Vorgaben und Leitlinien auf die operative Ebene und die verständliche und praktikable Kommunikation. Das führt dazu, dass die Teams nach bestem Wissen und Gewissen arbeiten, den Fahrplan der politischen Ebene jedoch nicht mit vorantreiben können. Realistischer Umsetzungsplan fehlt: Die neue Ordnung bringt eine Vielzahl an notwendigen Veränderungen mit sich, die schnellstmöglich umgesetzt werden müssen. Allerdings fehlt oftmals in solch einer Phase der Veränderung ein realistischer Plan, wie man in einem Ressort einerseits die Organisation zügig voranbringt und andererseits die Vorhaben zur Umsetzung der politischen Zielsetzung steuert und nachhalten kann. Was wäre, wenn man die Umstrukturierung vorab simulieren könnte, um die Konsequenzen der anstehenden Umstellungen besser abschätzen zu können? Das klingt wie Wunschdenken? Wir haben eine Methode entwickelt, mit der genau diese Vorgehensweise möglich ist. Mit dem OrgaSimulator zu einem funktionierenden Ressortzuschnitt Wir stellen bei Untersuchungen dieser Art häufig fest, dass die Koordination zwischen den Teams und die der übergreifenden Aufgaben bereits in der Planung zu optimieren wäre. Auch die Kommunikation zwischen strategischer und operativer Ebene könnte besser sein, wenn man diesen Blickwinkel von Anfang an mitberücksichtigen würde. Außerdem stellt für uns die Einbindung der Mitarbeitenden in solchen Veränderungen und für eine zielführende Analyse einen wichtigen Baustein dar. Daher haben wir eine Methode entwickelt, die in einem interaktiven Workshopformat die Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden des Ministeriums ermöglicht und auf diese Weise tragfähige Ergebnisse entwickelt werden – den OrgaSimulator. Das klingt erst mal sehr technisch – es ist aber eine strukturierte Methode, mit der neue Organisationsstrukturen vor deren Einführung auf organisatorischer, prozessualer und kommunikativer Ebene untersuchen werden können. Kern des OrgaSimulators ist die Betrachtung aus drei unterschiedlichen Perspektiven: aus der hierarchischen Perspektive inklusive der Weisungs- und Berichtslinien, aus der prozessualen Perspektive – hier werden die Kernprozesse und deren Verlauf durch die Organisationsstrukturen untersucht und aus der kommunikativen Perspektive – hier werden die Kommunikationsstränge in den Prozessen und in der Hierarchie betrachtet, inkl. die informellen Ebenen. Szenarien abwägen und das Optimum auswählen Der OrgaSimulator bietet einen einfachen und visuellen Weg, Konsequenzen der Umstrukturierung besser einschätzen zu können. Dadurch werden Verhandlungen um die beste Lösung deutlich konkreter und qualitativ hochwertiger. Weniger erfolgsversprechende Organisationsszenarien können schnell ausgeschlossen werden, bei erfolgsversprechenden Szenarien hingegen wird ersichtlich, was es für die zügige Realisierung braucht. Gleichzeitig wird festgehalten, anhand welcher Kriterien in der Umsetzung erkennbar wird, ob die Struktur wirklich so gut funktioniert bzw. ab wann eine Anpassung notwendig sein wird. Dementsprechend hat man einerseits eine bessere Organisationsstruktur und damit einen passenden Ressort- oder Abteilungszuschnitt. Gleichzeitig hat man einen spezifischen Plan und notwendige Orientierungspunkte, um den neuen Bereich oder das neu strukturierte Ressort schnellstmöglich in die Leistungsfähigkeit zu bringen.
„Agil statt Aktenberg“ – Verwaltung in Bewegung
Woran bemisst sich, ob eine Veranstaltung gelungen ist? Die Teilnehmer strahlen am Ende immer noch, die Teilnehmer:innenzahl bleibt konstant hoch und die Feedbacks sind voll des Lobes. Genau dieses Ergebnis lässt sich für die Konferenz „Agil statt Aktenberg“ festhalten. Diese fand am 3. Juni 2021 statt – hauptsächlich online. Es war eine Veranstaltung mit dem Fokus auf „New Work“ bzw. „Neues Arbeiten“, die ausschließlich für Mitarbeiter:innen der Verwaltungen des ganzen Landes offen stand. Staatssekretärin Ina-Maria Ulbrich hat als CIO des Landes die Aufgabe, die Zusammenarbeit der Ressorts in Sachen IT zu befördern und die Digitalisierung der Verwaltung des Landes voranzubringen. Insofern passte die Idee einer Konferenz für die Verwaltungen im Land M-V zu dieser Ausrichtung. Was war das Ziel der Konferenz „Agil statt Aktenberg“? Wie in vielen anderen Bundesländern in Mecklenburg-Vorpommern ist die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung eine Herausforderung und eine ressortübergreifende Aufgabe. Neue Arbeitsweisen werden gebraucht und erste Behörden nehmen diesen Faden auf. Die Konferenz sollte einen Ankerpunkt bilden, um die Notwendigkeit für ein Umdenken in der Verwaltung zu zeigen und neue Wege der Verwaltungsarbeit aufzuzeigen. Die Konferenz „Agil statt Aktenberg“ sollte insbesondere die Veränderungsinteressierten ansprechen – diejenigen, die sich für neue Wege interessieren. Fachliche Impulse, die inspirieren und den Austausch in den verschiedenen Ressorts weiterbefördern, sowie praktische Workshops sollten dazu motivieren, die Veränderung der Verwaltung mitzugestalten. Darüber hinaus sollte eine ressortübergreifender Vernetzung angeregt werden, damit Kräfte gezielt gebündelt werden können. Welche Themen spielten eine Rolle in der Veranstaltung? Die inhaltliche Klammer bildete das Thema New Work. Jan-Ole Beyer aus der Innovationseinheit im Bundesinnenministerium berichtete von seinen Erfahrungen auf Bundesebene in Bezug auf innovative Ansätze und agile Methoden. Dabei wies er mehrfach darauf hin, dass Verwaltung und agile Methoden durchaus zusammenpassen, jedoch braucht es den passenden Mix und den kann eine Behörde für sich nur durch Ausprobieren finden. Das war der ideale Einstieg für die weiteren Sessions. Staatssekretärin Ina-Maria Ulbrich führte in Ihrem Vortrag dazu aus, was das neue Arbeiten für sie und das Energieministerium in Mecklenburg-Vorpommern bedeutet. Hier wird bereits mit neuen Methoden gearbeitet und die Veränderung der Organisationskultur mit neuen Formaten angeregt. Franziska Schäfer, Referentin im Bereich Digitalisierung im Energieministerium M-V, führte zu ihren Erfahrungen mit der Nutzerzentrierung beim Otto-Konzern aus und was die öffentliche Verwaltung daraus ableiten kann. Alle Vorträge hatten interaktive Bestandteile, in denen die Teilnehmer Ihre Meinung zu verschieden Aspekte der Vorträge über das Tool Mentimeter äußern konnten. Darüber hinaus gab es Raum für die vielen Fragen des Publikums. Parallel liefen 2 praktische Workshops. Es gab eine Einführung in das Arbeiten mit einem Online Whiteboard sowie einen praktischen Einstieg in das agile Arbeiten. Online Whiteboards sind ein sehr hilfreiches Online-Instrument zur Zusammenarbeit – auch wenn Personen nicht am gleichen Ort sind. Die Teilnehmer haben sich an einem Online Whiteboard praktisch ausprobiert. Beim praktischen Einstieg in das agile Arbeiten haben die Teilnehmer über das Spiel „Agile Tasse“ ganz praktisch erfahren wie ein selbstorganisiertes, agiles Team funktioniert. Zu welchem Ergebnis ist man gekommen? Die Feedbacks und Kommentare der Teilnehmer:innen zeigten, dass diese Konferenz ein wichtiges Signal gesetzt hat. In Sachen Nutzerzentrierung gibt es in der Verwaltung noch einiges aufzuholen. Ebenso müssen die Freiräume in der Verwaltungsarbeit geschaffen werden, um das neue Arbeiten ernsthaft voranzutreiben. Insbesondere der Abbau von hierarchischem Denken und die Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen gehören zu den umfangreicheren Themen, die angegangen werden müssen. Ein erster praktischer Schritt war die Initiierung eines Netzwerks in Mecklenburg-Vorpommern, in dem sich die Gestalter:innen der Behörden des gesamten Landes austauschen und neue Ideen für die moderne Verwaltung im Land entwickeln können. Zum Video Wir als Apiarista sind mehr als stolz, dass wir diese wichtigen Schritte mit der Landesverwaltung gehen durften und dass wir mit unseren Ideen und unserer Erfahrung auch etwas bewegen konnten. Wir haben nicht nur die Konferenz konzeptionell, organisatorisch und in der Moderation der Konferenz, sondern auch die ersten wichtigen Schritte in der Landesverwaltung in Mecklenburg-Vorpommern mit neuen Formaten, erfolgreichen Design Sprints und angepassten Methoden für die Verwaltungspraxis begleiten dürfen. Wir konnten zeigen, welches Potenzial in einer Verwaltung steckt und welche Energie erst einmal freigesetzt wird, wenn Verwaltungsmitarbeiter:innen den notwendigen Raum für diese Dinge bekommen. Wir wünschen uns, dass diesem Vorbild noch viele andere Verwaltungen folgen! Impressionen der Vorkonferenz „Agil statt Aktenberg“ und von der „NOERD“
Digitalisierung der Verwaltung – Design Sprints können dabei unterstützen!
Die öffentlichen Verwaltungen haben alle Hände voll zu tun, mit der Digitalisierung und den damit einher gehenden Herausforderungen umzugehen. Und trotzdem steht jede Verwaltung an einem etwas anderen Punkten und nicht jede Behörde empfindet exakt dasselbe als Schmerzpunkt wie eine andere. In Zeiten von Corona tauchen natürlich verstärkt Fragen auf, wie digitales und kollaboratives Arbeiten in der Verwaltung funktionieren und umgesetzt werden kann. Das ist für die einzelnen Teams aber auch für die Führungskräfte von Bedeutung. In einem Großteil der öffentlichen Verwaltung besteht ein erhöhter Bedarf an Strukturveränderung – die Herausforderungen nehmen zu und die bisherige Struktur kommt an ihre Grenzen. OZG- Leistungen nutzerzentriert digitalisieren Im Kontext des Onlinezugangsgesetzes (OZG) steht vor allem die Frage im Vordergrund, wie man Verwaltungsleistungen derart digitalisiert, dass diese auch aus Sicht der Bürger verständlich und zufriedenstellend nutzbar sind. Diese nutzerzentrierte Umsetzung ist wichtig, damit Bürger:innen das Online-Angebot auch tatsächlich wahrnehmen. Hierzu muss größtenteils erst Expertise und Erfahrung aufgebaut werden, was Nutzerzentrierung tatsächlich ist. Dies führt zu einer Auseinandersetzung mit neuen Themen und Methoden. Aspekte wie Fehlerkultur oder experimentelles Arbeiten werden notwendig. Es ist bei neuartigen und komplexen Themen heute kaum möglich, verlässliche und langfristige Pläne zu entwickeln. Daher sollte man ein iteratives Vorgehen – das Lernen in kleineren Einzelschritten und Versuchen – bevorzugen, bevor man sich für eine größerer Gesamtlösung entscheidet. Schwierig wird es für die Verwaltung, solche neue Formen des Arbeitens einzuführen, wenn es zum definierten und vergleichsweise engen Rahmen bestehend aus Gesetzen und Vorschriften kommt. Außerdem ist diese neue Form des Arbeitens – auch agiles Arbeiten genannt – nicht die bisher übliche Arbeitsweise in der Verwaltung. Dieser Veränderungsprozess ist schon allein deshalb für die Mitarbeiter eine Herausforderung. Design Sprints in die Verwaltung bringen Konkreter werden diese Aspekte am folgenden Beispiel: Das Team von Apiarista hat in einem Landesamt Design Sprints eingeführt. Es ist eine kreative, schnelle und strukturierte agile Methode zur Entwicklung von nutzerzentrierten Lösungen. Ziel war es, zwei Verwaltungsleistungen nutzerzentriert zu digitalisieren. Mit der Methode Design Sprint entwickelt man in einem interdisziplinären Team – in einem fachlich gemischten Team – innerhalb von 5 Tagen eine Leistung – von der Idee bis zum von echten Nutzern erprobten Prototypen. Diese Methode und die Art zu arbeiten war für die Teams neu. Es stellt sich zwangsläufig die Frage, warum sich die Kolleg:Innen im Landesamt darauf eingelassen haben, da es ungewohntes Terrain für sie war. Dafür gibt es mehrere Gründe. Es gibt in diesem Landesamt einen dynamischen und progressiven Behördenleiter, der seine Behörde gern modernisieren will. Für ihn gelten die agilen Methoden als ein Vehikel, dieses Ziel zu erreichen. Er kennt aber auch die Mitarbeiter:Innen, die offen für neue Wege sind, experimentierfreudig, lösungsorientiert sind und dabei trotzdem kritisch hinterfragen. Diese Kombination ist schon sehr wertvoll, um das Neue anzugehen. Design Sprint in der Übersicht Geschwindigkeit und Qualität durch Fokus Wir haben die Kolleg:innen in einem Vorbereitungstermin auf die Design Sprints eingestimmt und methodisch auf die kommenden Tage vorbereitet. Das hat Sicherheit gegeben und zur Motivation beigetragen. Wir hatten in der ersten Woche mit dem ersten einfachen Prototypen – ein klickbares Antragsverfahren – unglaublich viele Erkenntnisse allein schon durch die Art der Entwicklung gewonnen, aber auch durch die Einbeziehung von den Bürgern bzw. Unternehmern sehr viel gelernt. Diese Erkenntnisse sind direkt in der zweiten Woche in die Weiterentwicklung eingeflossen, so dass der nächste Prototyp nicht nur technisch, sondern auch in der Nutzerführung einen erheblichen Sprung gemacht hat. Es sah besser aus und es war noch einfacher als Nutzer, durch das Verfahren zu kommen. Nach dem dritten Durchlauf sind im Testsystem und im Verwaltungsportal-Echtsystem umgesetzte Lösungen entstanden. Mit diesem Tempo und der Lösungsqualität hat man im Landesamt nicht gerechnet. Gleichzeitig haben die Teams nach eigener Aussage sehr viel über die Bedürfnisse der Nutzer und deren Perspektive auf die Verwaltungslösung gelernt. Ergänzend haben sich zwei wirklich tolle Teams zusammengefunden, die bereichs- und hierarchieübergreifend sehr produktiv und konzentriert zusammengearbeitet haben und dabei auch noch eine Menge Spaß hatten. Potenziale mit neuen Methoden heben Die Design Sprints in der öffentlichen Verwaltung setzen allerdings nicht auf der „Grünen Wiese“ an. Es gibt oftmals – so auch in dem Landesamt – bestehende Lösungen und historisch gewachsene Systeme und Rechtsrahmen, die beachtet werden müssen. Im Zweifel muss an diese angeknüpft werden. Das erfordert in vielen Fällen etwas Kreativität und Einfallsreichtum. Gleichzeitig werden die hohen Anforderungen an übergreifende Lösungsarchitekturen und nutzerzentrierte Prozesse deutlich. Hier ist es wichtig im Vorfeld darauf vorbereitet zu sein und dies in der Praxis konsequent zu verfolgen. Das Beispiel zeigt , dass agiles Arbeiten und vor allem Design Sprint funktioniert. Es braucht in der öffentlichen Verwaltung nicht das agile Arbeiten nach Lehrbuch. Sondern es braucht eine spezifische Adaption für den Verwaltungskontext und natürlich Mitarbeiter:innen, die sich inspirieren lassen. Dass Verwaltung neue Wege gehen kann und positive Effekte möglich sind, glauben wir bei Apiarista nicht nur – wir arbeiten tagtäglich mit unseren Kund:innen daran.
