Schritt für Schritt zum Teamerfolg: Der Team Canvas macht es möglich
Mit dem Team Canvas* können sich Führungskräfte Gedanken über das Team Setup machen oder Teams die Teamprozesse verbessern. Die Art und Weise, wie wir arbeiten, ändert sich: Strukturen werden digitaler und Hierarchien flacher. Das stellt vor allem Führungskräfte vor Herausforderungen.Die Aufgabe eines guten Managers ist es, optimale Rahmenbedingungen für sein Team zu schaffen und diesem eine klare Richtung vorzugeben. Diese für den dauerhaften Teamerfolg entscheidenden Grundlagen werden als Führungsrahmen bezeichnet.Die Erfahrung zeigt, dass die Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung des Führungsrahmens zu einem höheren Engagement und Verantwortungsgefühl des Teams führt.Ganz wesentlich bei der Entwicklung des Führungsrahmen ist ein visueller, transparenter und verbindlicher Prozess. Genau für diesen Kontext haben wir einen entsprechenden Team Canvas entwickelt, der den Führungsrahmen in anschaulicher Form abbildet.*Der Team Canvas wird auch Leadership Canvas genannt. Die Bezeichnungen sind Synonyme. Allgemeine Merkmale eines Canvas Der Team Canvas funktioniert nach dem sogenannten Canvas-Prinzip: Alle wesentlichen Aspekte werden auf einer großen Seite erfasst. Man kann die Essenz und Widersprüche auf einem Blick erfassen. Der Canvas ist in mehreren Themenblöcken visuell aufgeteilt. Hinter jedem Themenblock verbergen sich unterschiedliche Fragenkataloge. Der Canvas eignet sich sowohl für die Bearbeitung in Workshops als auch für die Dokumentation von Festlegungen im Team. Zielstellung: Verbesserung der Teamarbeit Der Status Quo des Führungsrahmens wird im Team mithilfe des Team Canvas schnell analysiert, um eine spezifische Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit zu entwickeln. Dabei ist der Team Canvas flexibel einsetzbar. Sowohl Führungskräfte, die ihren Ansatz kritisch überprüfen wollen, als auch junge Unternehmer, die ihren Stil erst noch finden müssen, können davon profitieren. Ein entscheidender Vorteil des Team Canvas ist seine Übersichtlichkeit. Potentielle Widersprüche werden dank der Gesamtsicht schnell erkannt, beispielsweise wenn die definierten Kommunikationswege den aufgestellten Regeln widersprechen. Alle Vereinbarungen innerhalb des Teams werden festgehalten und dadurch verbindlich. Trotz dieser Verbindlichkeit können Teams oder Führungskräfte den Team Canvas sehr flexibel und ihrem Bedarf entsprechend einsetzen, da einzelne Bausteine vertieft und optimiert werden können. Kurzum: Mit dem Team Canvas wird mit wenigen Absprachen viel erreicht, da die wesentlichen Elemente in übersichtlicher Form auf den Punkt gebracht und für alle transparent gemacht werden. Team Canvas Vorlage Bausteine des Team Canvas Der Team Canvas setzt sich aus acht Bausteinen zusammen. Vision: Welche Vision hat die Organisation und wie ist das Team darin zu verorten? Werte: Welche Werte sind für die Arbeit des Teams wichtig? Team: Wer sind die handelnden Personen und was sind ihre Rollen? Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen getroffen? Von wem? Regeln: Welche expliziten und implizite Regeln gibt es? Kommunikation: Wie fließt die Information in einem Team, vor allem im Kontext von Entscheidungen? Stakeholder: Wer hat Einfluss auf die Arbeit des Teams. Wie gestaltet sich dieser Einfluss? Kennzahlen: Wonach wird der Erfolg des Teams bemessen? Neben diesen acht Bausteinen gibt es noch die sogenannten “Blocker” und “Enabler” zu berücksichtigen. Blocker sind Gegebenheiten, die das Erreichen von Vision und Zielen erschweren oder gar behindern. Sogenannte Enabler hingegen helfen dem Team bei der Erreichung ihrer Ziele – sind ggf. Stärken und Ressourcen, die für das Team und seine Performance erfolgskritisch sind und worauf es aufbauen kann. Blocker und Enabler können Prozesse, Eigenschaften, Rahmenbedingungen oder Personen sein.Je nach Aufbau des Teams können die oben genannten Bausteine in der Ausführlichkeit variieren. Wichtig ist dabei, dass der Team Canvas alle diese Aspekte behandelt und dadurch das Team die relevanten Aspekte des Führungsrahmens auf einen Blick nachvollziehen kann und diesbezüglich Transparenz besteht. Tipps im Umgang mit dem Team Canvas Der Team Canvas wird gemeinsam im Team ausgearbeitet. Bei größeren Organisationen leiten die einzelnen Teams aus den gesamtorganisatorischen Zielen ihre jeweiligen Teamziele und -visionen ab; ganz nach dem Motto „Welchen Beitrag können wir für unser Unternehmen leisten“. Bei der Erstellung des Team Canvas gilt es deshalb, nicht ausschließlich das Team als einzelne Einheit zu betrachten, sondern das Team als Teil des ganzen Unternehmens zu sehen. Dieser Blickwinkel kann den Team Canvas sinnvoll ergänzen. Die Ergebnisse werden visuell im Canvas festgehalten.Bei der Umsetzung des Team Canvas lohnt es sich, in kleinen Schritten vorzugehen, damit der Prozess handhabbar und greifbar für ein Team bleibt. Kontinuierliche Verbesserung in kleineren Schritten ist langfristig effektiv, führt zu besseren Ergebnissen und motiviert die Mitarbeiter.Der Team Canvas eignet sich auch als ein visuelles Kommunikationsinstrument für die Transparenz der Werte, der Regeln, der Entscheidungen und des Informationsaustausches im Team. Es stellt den momentanen Stand sowie die Maßnahmen für die Zukunft dar.In einer Zeit, in der sich Teams regelmäßig hinterfragen sollten und sich kontinuierlich weiterentwickeln müssen, ist der Team Canvas ein wirkungsvolles Instrument für die stetige Verbesserung der Team-Effektivität und -Effizienz. Downloads Zum Download sind eine Vorlage sowie eine Anleitung verfügbar. Team Canvas Vorlage Anleitung
Retroboard: Ein visueller Leitfaden für bessere Zusammenarbeit
Effektive Zusammenarbeit ist für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Retrospektiven sind Meetings, bei denen es um die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team geht. Sie dienen dazu, die getane Arbeit zu evaluieren und Verbesserungspotential zu erkennen. Es gibt viele Erfahrungsberichte, wie Retrospektiven in unterschiedlichen Kontexten funktionieren. Doch wenn ein Team vorher noch nie mit Retrospektiven gearbeitet hat, gestaltet sich der Anfang womöglich schwer. Das Apiarista – Retroboard hilft Teams, Retrospektiven strukturiert durchzuführen und die Ergebnisse detailliert festzuhalten. Vorbereitung der Retrospektive Jede Retrospektive braucht einen Moderator, der durch das Meeting führt. Wer der Moderator ist, sollte im Vorfeld geklärt werden. Bei Scrum Teams ist es in der Regel der Scrum Master. Zur optimalen Nutzung empfehlen wir, das Retroboard auf DIN A0 auszudrucken. So haben Sie genügend Platz, um als Team gemeinsam zu arbeiten. Eine Vorlage finden Sie hier. Außerdem benötigen Sie diese Materialien: Klebepunkte (Anzahl der Punkte entspricht der Teilnehmerzahl) Post-Its und Filzstifte Time-Timer Je nach Teamgröße, Anzahl der zu besprechenden Themen und der Erfahrung des Moderators sollten Sie mindestens eine Stunde für die Retrospektive einplanen. Zu Anfang würden wir anderthalb bis zwei Stunden empfehlen. Allen Teilnehmern sollte klar sein, wie weit der Zeitraum zurückreicht, über den in der Retrospektive gesprochen wird. Beim Sprint-basierten Arbeiten ist der Bezugsraum normalerweise schon festgelegt – außerhalb agiler Strukturen können Sie selbst entscheiden, welcher Zeitraum für Ihr Unternehmen nützlich ist. Ablauf des Meetings Schritt 1: Check-In Jeder der Teilnehmer erhält einen Klebepunkt und macht seine Stimmungslage dadurch transparent, dass er sich einer Kaffeetasse auf der Skala zuordnet. Welche Bezeichnung Sie einer Kaffeetasse geben, können Sie vorab im Team entscheiden. Wenn das Team bereits mit diesem Ritual vertraut ist und ausreichend Zeit eingeplant wurde, kann der Moderator die Teilnehmer zusätzlich fragen, was zu ihrem jeweiligen Gemütszustand geführt hat. Schritt 2: Sammeln In diesem Block werden alle Aspekte gesammelt, die das Team… nicht verändern (bewahren), unbedingt ändern (ändern), nicht mehr fortführen (stoppen) und unbedingt anfangen bzw. neu anfangen soll (starten). Starten Sie mit einem sogenannten “Brainwriting”. Ähnlich dem bekannteren Brainstorming schreiben die Teilnehmer auf Post-Its all das auf, was ihnen zu den oberen Bereichen einfällt. Dabei ist wichtig, dass nur ein Gedanke je Post-It vermerkt wird und gut verständliche, prägnante Sätze notiert werden. In der Regel reichen 10 Minuten aus. Lassen Sie jede Person die Post-Its an das Retroboard kleben und diese kurz erklären. Wir empfehlen, jedem Teammitglied nur eine begrenzte Zeit zu geben. Spätestens hier bietet sich der Einsatz des Time-Timers an. Verständnisfragen sind zugelassen, diese sollten jedoch das Zeitbudget nicht sprengen. Der Moderator muss darauf achten, dass das jeweilige Teammitglied bei seinen Ausführungen fokussiert beim Thema bleibt. Am Ende entscheiden Sie im Team, welche drei Themen weiterverfolgt werden. Diese kommen in den nächsten Schritt, die Analyse. Schritt 3: Analyse In diesem Schritt wird mit der Methode „5 Mal Warum“ die Ursache für ein Problem ermittelt. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt und “warum?” gefragt wird, bis die tatsächliche Ursache eindeutig identifiziert ist. Wenn zum Beispiel festgestellt wird, dass am Ende eines Zyklus nicht alle Aufgaben fertiggestellt wurden, dann ist zunächst die Frage, warum das Team die Deadline wiederholt nicht einhalten kann. Eine Antwort könnte sein, dass man zu viele Aufgaben geplant hat. Warum sind es zu viele Aufgaben? Weil man bei der Planung zu optimistisch war? Warum war man zu optimistisch? Da dem Team eine Messgröße fehlt, wie viele Aufgaben in der Regel umgesetzt werden können. In der Moderation ist wichtig, dass die Gruppendiskussion begleitet und darauf geachtet wird, dass das Team beim Thema bleibt. Wenn Sie je Thema die Ursache ermittelt haben, können Sie den nächsten Schritt machen. Schritt 4: Maßnahmen Mit welchen Maßnahmen wollen Sie die Ursachen beheben? Die Identifikation der Maßnahmen kann in einem Brainstorming erfolgen. Anschließend prüfen Sie je Thema, welche davon die stärkste Wirkung verspricht. Idealerweise haben Sie je Thema eine effektive Maßnahme gewählt. Mehr als 5 Maßnahmen sollten Sie nicht auswählen. Es sollte realistisch sein, dass Sie die selektierten Vorhaben in einem begrenzten Zeitraum, der ab dem Ende des Meetings läuft, auch wirklich umsetzen können – und gleichzeitig die anderen Aufgaben, die Sie haben, noch erledigen können. Schritt 5: Check-Out Am Ende der Retrospektive geben die Teilnehmer Feedback, wie sie die Retrospektive empfunden haben. Das kann dadurch erfolgen, dass man die abgebildete Hand sprechen lässt. Die Teilnehmer stimmen darüber wie folgt ab: 1 Finger: Hat das Team/mich als Person gar nicht weitergebracht 2 Finger: Es ging gerade so 3 Finger: Es war okay 4 Finger: Das Team ist vorangekommen 5 Finger: Es gab sehr viele neue Erkenntnisse Ein ausführlicheres Feedback ist natürlich auch möglich. Mit dem Check-Out ist das Meeting beendet und die Teilnehmer werden verabschiedet. Sich kontinuierlich weiterentwickeln Verstehen Sie das Retroboard als Unterstützung, vor allem für den Anfang. Nutzen Sie das Feedback der Teilnehmer, um auch die Retrospektive selbst weiterzuentwickeln. Schauen Sie sich verschiedene Quellen im Internet (z.B. www.retromat.org) an, um sich zu neuen Retro-Formaten inspirieren zu lassen. Das hilft dabei, nützliche und abwechslungsreiche Meetings zu schaffen und zu erhalten, die tatsächlich zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen können. In unserer Tool Box finden Sie das Retroboard als Vorlage zum Download.
Startup Incubator Berlin unter den Gewinnern im BMWi-Wettbewerb EXIST
Herzlichen Glückwunsch Arne Meyer-Haake, Christian Gurol, Julia Gunnoltz und Prof. Dr. Andreas Zaby Wir freuen uns, dass wir bei diesem Erfolg ein wenig helfen konnten. Regelmäßig unterstützt Apiarista den Startup Incubator Berlin der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin mit Workshops und Impulsen. Als Vorbereitung für den Wettbebwerb haben wir gemeinsam mit dem Incubator sowie mit Vertretern der Lehre unser Workshopformat Learner’s Journey eingesetzt. Dabei haben wir die Gründer in den Mittelpunkt unserer Überlegungen gestellt. Das Fallbeispiel finden Sie hier. Lesen Sie dazu auch unseren Blogbeitrag „Learner’s Journey“. Auf dem Gründungsradar 2018 des Stifterverbandes der deutschen Wissenschaft war die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin als eine der besten Fachhochschulen Deutschlands hervorgegangen. Die neue Auszeichnung unterstreicht die Qualität des Incubators und die damit verbundenen 2 Millionen Euro werden den weiteren strategischen Ausbau unterstützen. Wir freuen uns auf die weitere fruchtbare Zusammenarbeit.
Die Kunst der perfekten Frage
Agile Coaches machen mehr als „nur“ Teams in agile Methoden einzuführen. Die größten Barrieren bei Transformationen oder Konflikten liegen selten in fachlichen Herausforderungen, sondern vor allem in emotionalen und mentalen Blockaden. Hier sind verschiedene Fragetechniken eine gute Unterstützung, um helfende Impulse für die Teams zu geben. 1 Die zirkuläre Frage Einsatz:Um ein umfassenderes Bild von einer Situation zu erhalten, werden die Blickwinkel der Menschen um den Befragten erfragt. Beispiel:Wenn sich die Mitglieder Deines Development Teams beim Mittagessen über Dich (Product Owner) unterhalten, was sagen sie über die Qualität Deiner User Stories? 2 Die Intuitionsfrage Einsatz:Bauchgefühl und Ahnung können in gewissen Kontexten helfen. Mit dieser Frage können sie herausgearbeitet werden. Beispiel:Wenn Du für das Meeting einen Soundtrack auswählen könntest, welcher wäre das? 3 Die paradoxe Frage Einsatz:Durch das Erfragen des unerwünschten Ergebnisses lässt sich eine Lösung für das Wunschergebnis finden. Beispiel:Was müsstet Ihr als Team tun, damit die Kunden die App garantiert nicht downloaden? 4 Die Reframing-Frage Einsatz:Ein Thema, welches ggfs. negativ belegt ist, aus einem neuen, Energie freisetzenden Blickwinkel betrachten. Beispiel:Corporate Startup Team: „Bei jeder Geschäftsidee, die wir entwickelt haben, wurden uns beim Skalieren nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt.“ Öffnende Frage: „Mit Euren Erfahrungen, die Ihr gemacht habt, welche Risiken werden in dieser Situation im Unternehmen gesehen und wie kann man diesen entgegenwirken?“ 5 Die Ressourcenfrage Einsatz:Den Befragten auf die eigenen Qualitäten aufmerksam machen. Diese Frage ist beim Umgang mit pessimistischen Einstellungen hilfreich. Beispiel:Scrum Team: „Wir haben seit einem Jahr gefühlt alle zwei Wochen neue Prios vom Management.“ Öffnende Frage: „Trotz dieser widrigen Umstände habt Ihr es geschafft, eine erfolgreiche App zu entwickeln. Wie habt Ihr diese Leistung zustande gebracht?“ 6 Die Zielfrage Einsatz:Wenn in Projekten die Ziele ungeklärt sind, ist der Erfolg gefährdet. Dieser Fragentyp hilft bei der Klärung und besseren Vorstellung. Beispiel:Wenn Du nächstes Jahr auf einer Konferenz über dieses Projekt berichtest, an welchen Details würde man erkennen, dass Du die Rede nach dem erfolgreichen Abschluss hälst und nicht davor? 7 Die Präzisierungsfrage Einsatz: Allgemeinen Aussagen durch Fakten und Beispiele zu belegen und zu präzisieren. Beispiel: Aussage aus der Retro: „Unsere Kommunikation ist nur schlecht.“ Öffnende Frage: „Wie würdest Du einem 5-jährigen Kind die schlechte Kommunikation erklären?“ 8 Die hypothetische Frage Einsatz: Wenn man sehr stark in seiner Position verhaftet ist, kann diese Art der Frage neue Denkräume öffnen. Beispiel: Mal angenommen, Du wärst der Business Owner, wie würdest Du die Leistung Deines Teams bewerten? Der Text ist angelehnt an das Buch „Die 500 besten Coaching-Fragen“ von Martin Wehrle.
5 Tipps für agile Manager – und die, die es werden wollen
Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer agilen Transformation. Manager versprechen sich davon die Fähigkeit, flexibler auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu reagieren. Häufig werden agile Frameworks jedoch ausschließlich in der IT-Abteilung eingeführt. Die Unternehmensführung wird außen vor gelassen. Diese Vorgehensweise kann zu diversen Problemen führen. Es ist unwahrscheinlich, dass die Erwartung, die gesamte Organisation werde schneller agieren, damit erfüllt wird. Die IT bildet nur einen Teil der Produktentwicklung und -auslieferung ab. Es hilft demnach wenig, nur diese Abteilung mit agilen Arbeitsweisen vertraut zu machen. Arbeitet das Management weiter wie bisher, dann werden agilen Teams häufig ungewollt Steine in den Weg gelegt. Das liegt daran, dass die Führung die Herausforderungen des agilen Arbeitens sowie das schwierige Zusammenspiel mit nicht-agilen Bereichen nicht versteht. Aus diesem Grund teilen wir hier unsere fünf Tipps, wie die Agilisierung auch auf Führungsebene vorangetrieben werden kann: Fangen Sie dort an, wo der Schmerz am größten ist Nehmen Sie ein dringendes Problem als Startpunkt dafür, agile Methoden einzubinden – wenn dieses Problem durch Agilität gelöst werden kann, dann erreichen Sie damit eine größere Zustimmung bei den Führungskräften. Effiziente Kommunikation durch agile Rituale Das klassische Management ist bekannt für seine Vielzahl ineffizienter Meetings. Durch ritualisierte und gut strukturierte Besprechungen, die man beispielsweise aus der agilen Methode Scrum kennt, erreichen Sie schon kurzfristig eine höhere Effizienz. Wichtig ist es, dabei konsequent zu bleiben und die vereinbarten Rahmenbedingungen einzuhalten. Agile by the Book – bitte nicht! Sie haben herausgefunden, dass Scrum das Richtige für Sie und Ihre Organisation ist? Großartig! Allerdings werden Sie vielleicht feststellen, dass Scrum für die Management-Ebene nicht eins zu eins anwendbar ist. Passen Sie das Framework da an, wo es sinnvoll ist. Gehen Sie aber keine “faulen” Kompromisse ein; d.h. geben Sie nicht alten, schlecht funktionierenden Gewohnheiten neue Namen. Erlauben Sie sich insofern ein bisschen Flexibilität bei gleichzeitiger Ehrlichkeit zur Methode. Orientieren Sie sich an Ergebnissen Achten Sie darauf, dass in der Kommunikation über Ergebnisse gesprochen wird und der Fortschritt in Outputs gemessen wird. Diskussionen darüber, dass man viel gemacht hat, dabei aber keine konkreten Ergebnisse abliefert, sollten der Vergangenheit angehören. Geschützte Räume Manager geben es selten zu, aber auch sie sind nur Menschen. Und Menschen tun sich mit Veränderungen nicht immer leicht. Gleichzeitig haben Manager einen hohen Erfolgsdruck. Ihre Arbeit wird stets kritisch beäugt. Deswegen sind geschützte Räume, in denen Sie mit Agilität experimentieren können, enorm wichtig. Freiraum für das Experimentieren bietet zum Beispiel unser Trainingsformat ‘Mokka Challenge’. Die Teilnehmer entwickeln Mokka und optimieren dabei kontinuierlich das Rezept. Dafür wenden sie agile Werte, Prinzipien und Praktiken an, um in jedem Durchlauf einen besseren Mokka herzustellen, das heißt, das “Produkt” zu verbessern. Dieser spielerische Umgang hilft Managern, Agilität – vor allem agile Führung – besser zu verstehen und ihre Herangehensweise zu optimieren.
