Projekte gut aufsetzen
In der öffentlichen Verwaltung sind Projekte eine gern genutzte Struktur, um neue Themen anzuschieben. Aber: egal ob klassisch oder agil – schlecht initiierte Projekte scheitern. Dabei werden sie unnötigerweise teuer und erfüllen in den seltensten Fällen ihren wirklichen Zweck.
Das muss jedoch nicht sein, wenn der Start gut gelingt und von Anfang an die Zielstellung und der Umfang klar definiert und gut kommuniziert sind. Die Erfolgswahrscheinlichkeit gut aufgesetzter Projekte ist sehr viel höher.
Unser Beratungsangebot
Wir unterstützen beim Aufsetzen von Projekten und begleiten bei der Etablierung notwendiger Kompetenzen und Mechanismen im Projektmanagement.
Wir haben zudem unterschiedliche Methoden und Instrumente entwickelt, um das Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung und in verwaltungsnahen Institutionen sehr gut zu unterstützen.
Ein Beispiel dafür ist unser Projekt Canvas. Mit dem Projekt Canvas werden alle wesentlichen Aspekte des Projekts in einer Übersicht in Teamarbeit zusammengetragen. Dabei werden alle relevanten Stakeholder eingebunden, um unnötige Missverständnisse zu vermeiden. Gleichzeitig kann ein Projekt auf diese Weise sehr effizient und effektiv begonnen werden und unzählige Abstimmungsschleifen vermieden werden.
Unser Seminarangebot
Wir haben für die Bedarfe der Verwaltung unterschiedliche Seminarangebote rund um das Thema Projektmanagement entwickelt:
- Einführung in agiles Projektmanagement
- Aufbau eines Projekt Management Office
- Scrum in der Verwaltung
Seminare und Trainings bei Apiarista zeichnen sich durch eine hohe Interaktion und Aktivität aus. Wir glauben daran, dass die Anwendung von Wissen die beste Form des Lernens ist. Das bedeutet, dass es zwar Impulse, Kurzvorträge und ausführliches Lehrmaterial gibt. Der Hauptteil ist jedoch so gestaltet, dass die Seminarteilnehmer das Gelernte direkt in die Anwendung bringen – auch remote.
Aus unserem Blog
Demografie, Moschee, BarCamp – wie passt das zusammen?
Apiarista Blog Am 22.05.2023 hatte ich das Vergnügen, am „Digitales Dänemark – GovTechDay“ in Berlin teilzunehmen, und ich bin immer noch von den inspirierenden Impulsen und Diskussionen begeistert. Die Veranstaltung brachte interessante Vertreter:innen sowohl aus Deutschland als auch aus Dänemark zusammen z.B. Rikke Hougaard Zeberg, Susanne Dehmel, Christine Serrette, Iris Plöger sowie Peder Wiese und bot einen wertvollen Einblick in die Facetten der digitalen Transformation im öffentlichen Sektor. Was habe ich unter anderem mitgenommen bzw. worüber war ich erfreut, es auch in diesem Rahmen zu hören? Lernkultur: In Dänemark wird erst implementiert und dann gelernt – so lässt sich schnell herausfinden, was funktioniert. In Deutschland nimmt man sich deutlich mehr Zeit, um zu analysieren und zu lernen, bevor es dann zur Implementierung kommt. (Susanne Hyldelund„) Da lässt sich noch eine Scheibe von abschneiden! Kollaboration: Ohne Zusammenarbeit von Verwaltung und Wirtschaft wird die Transformation nicht gelingen können. In Dänemark sind Public Private Partnerships von einer Kollaboration auf Augenhöhe geprägt, was hierzulande nicht der Standard ist. (Rikke Hougaard Zeberg) Entscheidungsfreude: Lieber eine weniger gute Entscheidung treffen, als überhaupt nicht zu entscheiden! Nur so bekommen wir etwas mehr Tempo in der Verwaltung hin. (Christine Serrette) Mitarbeiterbefähigung: Neben der Gewinnung zusätzlicher IT-Fachkräfte braucht es auch die Befähigung und Weiterentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter:innen. Das gilt sowohl für Deutschland als auch für Dänemark/li> Es ist nicht nur die Technik: GovTech wird auch weiterhin sehr viel mit Menschen zu tun haben, denn nicht allein die Technik ist relevant in der Transformation. Die Menschen in den Systemen spielen eine sehr entscheidende Rolle! Das abschließende Panel mit Dr. Franziska Armbruster, Lars Zimmermann, Jess Møller Knudsen, Thomas Rysgaard Christiansen exzellent und sympathisch moderiert von Ann Andersen war ein wunderbarer länderübergreifender Austausch. Dabei wurde deutlich, dass viele Diskussionen zwar auch in Dänemark stattfinden, aber dort kommt man am Ende zu guten Lösungen und in Deutschland verbleibt es oftmals bei der Diskussion um Risiken, Datenschutz und Unmöglichkeiten. An dieser Stelle ein großes DANKESCHÖN an Lars Zimmermann für die guten Argumente für eine #Innovationskultur in der Verwaltung und für das auf den Punkt bringen! Danke an das gesamte Team der Dänische Botschaft in Deutschland für die Organisation und die wunderbare Umsetzung der Veranstaltung. Ich bedanke mich für die Einladung und den großartigen Ausklang in der Residenz von Susanne Hyldelund!
Markterkundung: Geheimwaffe ist die Kommunikation!
Bei unserem Event „Schmerzfrei Innovationen beschaffen!“ haben wir uns am 24. Mai 2023 intensiv mit der Markterkundung beschäftigt und dabei mit den Beteiligten – Mitarbeiter:innen aus Vergabestellen, Fachabteilungen, Startups (GovTechs), aus Unternehmen und Forschungseinrichtungen – herausgearbeitet: Eine effektive Kommunikation ist der entscheidende Faktor für eine erfolgreiche Markterkundung! Gemeinsam mit Judith Jung vom Kompetenzzentrum innovative Beschaffung (KOINNO) haben wir von der Apiarista GmbH den Schwerpunkt der Session ganz bewusst auf den Aspekt der Kommunikation gesetzt, denn viel zu selten werden interaktive Formate für die Markterkundung genutzt. In den meisten Fällen bleibt es bei Internetrecherchen und Nachnutzung vorhandener Ausschreibungsunterlagen. Judith Jung führte mit einer Liebesgeschichte in der Beschaffung ein und Apiarista Geschäftsführerin Nicole Röttger skizzierte Möglichkeiten der Markterkundung. Anschließend haben engagierte Teilnehmer:innen aus Verwaltungen, der Wissenschaft und sogar aus Startups anhand des Markterkundungs-Canvas eine Fallstudie bearbeitet und lebhaft über die besten Vorgehensweisen diskutiert. Nachfolgend könnt Ihr Anleitung für die Anwendung des Markterkundungs-Canvas sowie den Markterkundungs-Canvas selbst downloaden: Markterkundungs-Canvas Anleitung Markterkundungs-Canvas Vorlage
GovTech Day – Inspirationen aus Dänemark
Am 22.05.2023 hatte ich das Vergnügen, am „Digitales Dänemark – GovTechDay“ in Berlin teilzunehmen, und ich bin immer noch von den inspirierenden Impulsen und Diskussionen begeistert. Die Veranstaltung brachte interessante Vertreter:innen sowohl aus Deutschland als auch aus Dänemark zusammen z.B. Rikke Hougaard Zeberg, Susanne Dehmel, Christine Serrette, Iris Plöger sowie Peder Wiese und bot einen wertvollen Einblick in die Facetten der digitalen Transformation im öffentlichen Sektor. Was habe ich unter anderem mitgenommen bzw. worüber war ich erfreut, es auch in diesem Rahmen zu hören? Lernkultur: In Dänemark wird erst implementiert und dann gelernt – so lässt sich schnell herausfinden, was funktioniert. In Deutschland nimmt man sich deutlich mehr Zeit, um zu analysieren und zu lernen, bevor es dann zur Implementierung kommt. (Susanne Hyldelund„) Da lässt sich noch eine Scheibe von abschneiden! Kollaboration: Ohne Zusammenarbeit von Verwaltung und Wirtschaft wird die Transformation nicht gelingen können. In Dänemark sind Public Private Partnerships von einer Kollaboration auf Augenhöhe geprägt, was hierzulande nicht der Standard ist. (Rikke Hougaard Zeberg) Entscheidungsfreude: Lieber eine weniger gute Entscheidung treffen, als überhaupt nicht zu entscheiden! Nur so bekommen wir etwas mehr Tempo in der Verwaltung hin. (Christine Serrette) Mitarbeiterbefähigung: Neben der Gewinnung zusätzlicher IT-Fachkräfte braucht es auch die Befähigung und Weiterentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter:innen. Das gilt sowohl für Deutschland als auch für Dänemark/li> Es ist nicht nur die Technik: GovTech wird auch weiterhin sehr viel mit Menschen zu tun haben, denn nicht allein die Technik ist relevant in der Transformation. Die Menschen in den Systemen spielen eine sehr entscheidende Rolle! Das abschließende Panel mit Dr. Franziska Armbruster, Lars Zimmermann, Jess Møller Knudsen, Thomas Rysgaard Christiansen exzellent und sympathisch moderiert von Ann Andersen war ein wunderbarer länderübergreifender Austausch. Dabei wurde deutlich, dass viele Diskussionen zwar auch in Dänemark stattfinden, aber dort kommt man am Ende zu guten Lösungen und in Deutschland verbleibt es oftmals bei der Diskussion um Risiken, Datenschutz und Unmöglichkeiten. An dieser Stelle ein großes DANKESCHÖN an Lars Zimmermann für die guten Argumente für eine #Innovationskultur in der Verwaltung und für das auf den Punkt bringen! Danke an das gesamte Team der Dänische Botschaft in Deutschland für die Organisation und die wunderbare Umsetzung der Veranstaltung. Ich bedanke mich für die Einladung und den großartigen Ausklang in der Residenz von Susanne Hyldelund!
Retrospektiven für Fortgeschrittene – Konkrete Problemstellungen adressieren
„Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ In einer Retrospektive treffen Fehler- und Lernkultur sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams aufeinander. Und das möglichst regelmäßig, so dass sich große Konflikte gar nicht erst aufbauen und Verbesserungen in kleinen Schritten angegangen werden können. Damit das Format nicht an Wirkungskraft verliert, empfehlen wir, es für jeden Termin an die aktuellen Bedürfnisse anzupassen. Der Klassiker, bei dem zunächst gesammelt wird, welche Aktionen und Handlungsweisen beibehalten, verändert, gestoppt oder gestartet werden sollen, ist und bleibt ein Evergreen. Allerdings reicht er nicht immer aus, um die nötige Tiefe in der Reflexion zu erreichen. Noch unerfahrene Teams finden so vielleicht noch nicht den Zugang zu den wirklichen Problemursachen, “alte Hasen” nutzen das bekannte Format vielleicht dazu, kleinere Themen vorzuschieben, um sich mit den gewichtigeren Themen nicht auseinandersetzen zu müssen. Wir möchten daher 3 Arten von Retrospektiven vorstellen, die jeweils einen ganz unterschiedlichen Fokus haben. Alle Retrospektiven werden natürlich von einem Einstieg sowie einem Abschluss eingerahmt, so dass jeder Termin in sich stimmig ist. 1. Fokus WERTE Gerade, wenn es immer wieder zu Konflikten innerhalb eines Teams oder zu emotionalen Ausbrüchen einzelner kommt, liegt es nahe, dass es sich um Wertekonflikte handelt. Jeder Mensch lebt und handelt nach einem ganz individuellen Wertesystem. Vielen sind ihre eigenen Werte aber gar nicht vollumfänglich bekannt, so dass selbst das eigene Verhalten manchmal zu Irritationen führen kann. Treffen nun die unterschiedlichen Werte der Teammitglieder aufeinander, kommen zusätzlich noch die Unternehmenswerte hinzu sowie die Rahmenbedingungen der aktuellen Situation, ist es nicht verwunderlich, dass hier so einiges an Konfliktpotenzial liegt. Je nach dem Vertrauenslevel innerhalb des Teams empfiehlt es sich, mit der Reflexion von Unternehmens- oder Teamwerten zu beginnen. Diese beziehen sich nicht auf einzelne Personen, gleichzeitig gelten sie für alle Beteiligten und es werden alle für das Thema sensibilisiert. Zu Beginn werden die Werte visualisiert und alle Teammitglieder befragt, was sie darunter verstehen. Bereits hier können sehr unterschiedliche Perspektiven und Auslegungen aufeinandertreffen. Wichtig ist es, dass es kein richtig oder falsch gibt. Ziel ist es, zunächst ein gemeinsames Verständnis im Kontext der Organisation und der Aufgabe zu finden. Im nächsten Schritt wird gesammelt, wie die Werte heute bereits gelebt werden. Anschließend erarbeitet das Team einerseits, wie die Werte auf die Zielerreichung einzahlen und außerdem, durch welche Maßnahmen Wertkonflikte zukünftig gemindert bzw. die Werte stärker gelebt werden können. Die Übertragung des Vorgehens auf die persönlichen Werte kann allen am Ende als Anregung mitgegeben werden. 2. Fokus SELBSTWIRKSAMKEIT DES TEAMS Teams agieren immer mit und in ihrem Umfeld. Daher ist es richtig, dass Rahmenbedingungen gegeben sein können, die hinderlich für die Arbeit des Teams sind und außerdem nicht im primären Einflussbereich des Teams liegen. Dennoch ist das Team Teil eines Systems, in dem alle Bestandteile aufeinander reagieren. So liegt, wenn auch zunächst vielleicht nur indirekt, immer ein Teil der Verbesserung im Einflussbereich des Teams. Damit ein Team nicht in eine destruktive “Jammer-Schleife” gerät, ist es also wichtig, den Fokus immer wieder auf die Selbstwirksamkeit zu lenken. Dazu werden zunächst Problemfelder gesammelt, die nicht im direkten Einflussbereich zu liegen scheinen, die der Zielerreichung aber massiv im Wege stehen. Im nächsten Schritt wird analysiert, welchen Einfluss die Hindernisse auf die Arbeit des Teams haben und auch, welche Aktionen dem entgegenwirken können. Beispielsweise lässt sich die eigene Arbeitsweise anpassen, wenn damit ein Hindernis überwunden oder umgangen werden kann. Oder es kann in Abstimmung mit den Stakeholdern entschieden werden, dass bestimmte Features entfallen oder angepasst werden, um weiter voranzukommen. Essenziell ist es, dass auch hier konkrete Maßnahmen festgelegt werden, die im nächsten Zyklus umgesetzt werden. Nur durch die konsequente Veränderung des eigenen Vorgehens kann ein Team eine Änderung des Systems erreichen, in welcher Form auch immer. 3. Fokus “ENTWEDER ODER” Werden bestimmte Themen in einem Team immer wieder umschifft oder nur schwammig formuliert, kann es helfen, mit einer Skalen-Retro zu arbeiten. Dabei werden polarisierende Aussagen zu besagten Themen formuliert und mit einer Skala kombiniert, beispielsweise “stimme ich vollkommen zu” und “stimme ich überhaupt nicht zu”. Wir empfehlen, mit zwei bis drei Aussagen zu arbeiten und diese gerne am Ende durch eine offene Frage zu ergänzen, z.B. was getan werden könnte, um beispielsweise die Nutzung eines neuen Tools zu verbessern. So muss sich jede:r positionieren, wird aber gleichzeitig in die Lösungsorientierung geführt. Hilfreich ist es, dabei mit sehr knappen Timeboxen zu arbeiten, so dass es bei den Skalenfragen weder zu einem langen Abwägen noch zu einer Orientierung anhand der Meinung anderer kommt. Das Ergebnis zeigt direkt, wie weit das Empfinden der Teammitglieder auseinander liegt. Im nächsten Schritt wird zunächst erläutert, was hinter dem Empfinden der einzelnen Teammitglieder steckt und anschließend gemeinsam reflektiert, wo es zu Abweichungen kommt und worin diese begründet liegen. Durch die offene Frage am Ende stehen meist schon mögliche Maßnahmen zur Verbesserung im Raum, die mit den Erkenntnissen aus der vorhergehenden Diskussion effektiv detailliert, ergänzt und erweitert werden können. Fazit Auch wenn Klassiker zu Recht als solche bezeichnet werden, lohnt es sich doch, bestehende Varianten einzusetzen oder diese gleich selbst zu entwickeln, insbesondere, wenn Probleme oder Konflikte immer wieder entstehen. Denn durch eine neue Betrachtungsweise lassen sich neue Lösungsräume öffnen und das ist die Voraussetzung dafür, wirklich etwas zu verändern. Denn schon Einstein wusste “Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.”
Die Kraft der Freiwilligkeit
Die Frage- und Problemstellungen werden heutzutage immer komplexer. Daher reicht es oftmals nicht mehr aus, wenn sich zwei Personen zu einem Thema zusammensetzen und austauschen. Vielmehr ist die Einbindung der unterschiedlichsten Kompetenzen zu einer Fragestellung ein bedeutender Erfolgsfaktor. Dafür braucht es motivierte und kreative Menschen, um die zum Teil gänzlich neuen Herausforderungen zu meistern. Dabei auf die Freiwilligkeit in einer Organisation zu setzen ist eine Möglichkeit, die noch viel öfter genutzt werden sollte. Denn sie bringt die wirklich Interessierten und Motivierten zusammen und erzeugt häufig einen bis dahin nicht gekannten Energieschub in der Organisation.Wie schafft man es also, dass sich möglichst viele Mitarbeiter:innen für ein Thema engagieren und ihre Organisation langfristig mitgestalten?Wir haben 5 Tipps zusammengestellt, um die Kraft der Freiwilligkeit in der eigenen Organisation zu entfalten. 1. EINLADUNG AUSSPRECHEN Eine echte Einladung auszusprechen klingt einfacher, als es tatsächlich ist. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die Eingeladenen sowohl zu- als auch absagen können, ohne dass die Reaktion irgendwelche Konsequenzen hat. Vor allem, wenn es Führungskräfte sind, die einladen, fühlt es sich aber schnell nach einer Pflichtveranstaltung an. Für die Einladenden hat die Reaktion auf ihre Einladung zudem einen sehr hohen Erkenntniswert. Wie schnell reagieren die Eingeladenen? Werden Zu- und auch Absagen begründet? Nicht immer kann man zusagen, auch wenn man von dem Thema begeistert ist. 2. WIRKLICH NIEMAND? Sollte tatsächlich einmal der Fall eintreten, dass niemand mitmachen möchte, sollte man sich drei Fragen stellen: Ist die richtige Botschaft verständlich vermittelt und die Einladung adäquat formuliert worden? Welchen Mehrwert erhalten die Freiwilligen durch ihre Beteiligung? Wurden „die richtigen“ Personen zum Mitmachen eingeladen? Freiwilligkeit entsteht vor allem dann, wenn durch die Beteiligung die Bedürfnisse der Menschen erfüllt werden. Und diese können sehr unterschiedlich sein. Daher ist es umso wichtiger, die richtigen Botschaften an die passenden Menschen zu schicken. Nach der Reflexion der Erkenntnisse sollte auf jeden Fall ein weiterer Versuch gestartet werden. 3. FREIWILLIGE EINBINDEN Wer sich freiwillig für ein Thema meldet, bringt zumindest eine positive Grundeinstellung dazu mit. Nun gilt es, erst mal ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten herzustellen. Hierzu sollten die Initiator:innen ihr Thema ausführlicher darstellen, als dies in der Einladung möglich war. Optimal ist es, wenn anschließend alle Freiwilligen Fragen stellen, ihr Verständnis darlegen und Ergänzungen und neue Ideen einbringen können. Sollte dies nicht (alles) möglich sein, hilft eine transparente Kommunikation hierzu, um eine spätere Enttäuschung zu vermeiden. 4. GESTALTUNSSPIELRÄUME SCHAFFEN Der Lohn für Freiwilligkeit ist nicht unbedingt materiell, sondern vielmehr das Einräumen von Gestaltungsspielraum und das Übertragen von Verantwortung. Denn wer Verantwortung für ein (Teil-)Thema übernimmt und Gestaltungsspielräume nutzt, identifiziert sich meist auch damit. Nicht zuletzt deshalb, weil man nach außen mit der eigenen Person für das Thema steht und dabei natürlich glänzen möchte. Dies bedeutet allerdings auch, dass die Initiator:innen Verantwortung abgeben müssen und das fällt bekanntermaßen nicht immer leicht. 5. DAS ENGAGEMENT AUFRECHTHALTEN Ein Projekt oder Initiative mit Freiwilligen zu starten ist das eine, aber die Motivation und das Engagement aufrecht zu halten, ist sehr anspruchsvoll. Einerseits ist es sehr wichtig, die Teilnehmenden über die Fortschritte informiert zu halten und mit motivierenden Botschaften zu kommunizieren. Hinzu kommt, dass, wie in Projekten üblich, die ToDos verfolgt werden. Andererseits sollte es in der Organisation realistisch sein, dass die Freiwilligen auch tatsächlich Zeit haben, ihrem Engagement nachzukommen. FAZIT Wer auf freiwillige Beteiligung setzt, schafft damit eine positive und nachhaltige Beteiligungskultur. Vor allem erzeugt man eine ungeahnte Energie für das spezifische Thema und häufig auch darüber hinaus. In einer solchen Kultur werden Mitarbeiter:innen lernen und sich auch zukünftig öfter einbringen und mit allen ihnen bereitstehenden Möglichkeiten daran arbeiten, die anstehenden Themen voranzubringen.
„GeScheiterWeiter“ zu Gast auf Gut Zahren
Ein Satz, der im privaten Bereich den meisten recht leicht über die Lippen kommt, ist im beruflichen Kontext für viele ein Tabu. Wer einen Fehler macht, vertuscht ihn lieber, anstatt ihn offen anzusprechen. Scheitert ein Projekt, wird dies nicht analysiert und eine Lehre daraus gezogen, sondern nach dem Schuldigen gesucht. Und wer mit seinen Themen unruhiges Wasser passieren muss, schafft lieber Aktenlage als Transparenz, um ja das eigene richtige Verhalten und Handeln zu dokumentieren. Gleichzeitig wird vielerorts der Ruf nach einer Fehlerkultur immer lauter. Man müsste, könnte, und sollte und überhaupt, wenn man nur eine bessere Fehlerkultur hätte, sähe die Welt ganz anders aus. Wie kann man in einer Organisation aus einem abstrakten Wunsch eine echte Fehlerkultur aufbauen? Hier folgen 5 Tipps, um eine Fehlerkultur in einer Organisation zu etablieren: 1. Die Organisation muss es wirklich wollen. Die Grundvoraussetzung für einen offenen Umgang mit Fehlern ist, dass die Organisation dies wirklich will – mit allen damit verbundenen Konsequenzen. Eine dieser Konsequenzen ist es, dass der Fehler und das Handeln, welches dazu geführt hat, analysiert und hinterfragt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob einer Führungskraft oder einem Mitarbeitenden ein Fehler unterlaufen ist, denn das Ziel der Analyse ist es herauszufinden, wie dieser Fehler in der Zukunft vermieden werden kann. 2. Vorbilder in der Veränderung sind die Führungskräfte. Die Analyse von Fehlern und deren Zustandekommen bedeutet auch, Probleme, Risiken und etablierte, gefühlte Wahrheiten zu ergründen. Das bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich kritisch hinterfragen Mitarbeitende sollen auch die Führungskräfte kritisch hinterfragen und dafür von ihren Vorgesetzten auch gewürdigt werden. Nur Führungskräfte, die dazu bereit sind und nicht beim ersten Mal in alte Muster verfallen, können die gewünschte Verbesserung der Fehlerkultur in Gang setzen. 3. Fehler als Teil des Lernens verstehen. Hat man sich in einer Organisation für den offenen Umgang mit Fehlern entschieden, kann der im agilen Arbeiten weit verbreitete Lernzyklus aus „Entwickeln – Testen – Lernen“ in nahezu jedem Kontext seine Wirkung entfalten. Wer den Raum schafft, Ideen in Piloten schnell, preiswert und unkompliziert zu entwickeln und direkt mit Kund:innen und Nutzer:innen zu testen, wird viel Wertvolles lernen. Selbst im Falle eines Misserfolges ist die Lernerfahrung meist höher zu bewerten als die Kosten der eingesetzten Ressourcen. Grundsätzlich gilt, Fehler möglichst früh in einem Projekt zu machen und daraus zu lernen. Wenn ein Projekt fortgeschritten ist, wird die Entdeckung von grundsätzlichen Fehlern schlichtweg sehr teuer. 4. Retrospektiven als regelmäßiges Ritual einführen. Nicht immer würde man es gleich als Fehler bezeichnen, wenn es in der Zusammenarbeit von Menschen auch mal knirscht. Dennoch bewirkt gerade dieses Knirschen einen enorm hohen Reibungsverlust in den Teams und führt dadurch nicht selten doch zu – vermeidbaren – Fehlern. Retrospektiven dienen dazu, regelmäßig die Zusammenarbeit von Teams zu reflektieren und gemeinsam Maßnahmen zur Verbesserung zu vereinbaren. Finden diese Rückschauen sowohl auf Team- als auch auf Führungsebene statt, wird der Sand regelmäßig aus dem Getriebe gespült, bevor er einen Schaden anrichten kann. 5. Das Gelernte mit Humor in der Organisation teilen. Um Fehler möglichst nur einmal zu begehen, ist es wichtig, die Lehren aus den Fehleranalysen mit einem Publikum zu teilen. Auch wenn es sicherlich möglich ist, diese in Berichten zu dokumentieren und z.B. im Intranet zu veröffentlichen, wesentlich eingängiger sind Veranstaltungsformate wie beispielsweise die Fuckup Nights. Die humorvolle Aufbereitung der Ereignisse, der Fehler und vor allem des daraus Gelernten, bleibt besser in Erinnerung. Und Spaß machen solche Events außerdem. Fazit Die Fehlerkultur in Organisationen lässt sich mit einem veränderten Umgang mit Fehlern verbessern. Hier braucht es echtes Engagement und keine Lippenbekenntnisse – und natürlich die Bereitschaft, auf diesem Weg Fehler zu machen, um aus diesen zu lernen. Und noch ein Hinweis zum Schluss:Fehlerkultur ist auch in der öffentlichen Verwaltung ein hochaktuelles und wichtiges, wenn auch kein einfaches Thema. Wir haben es dennoch geschafft, die erste Fuckup Night der Öffentlichen Verwaltung mit dem Namen GeScheiterWeiter erfolgreich zu etablieren. Regelmäßig tauschen sich Change Maker, Veränderungswillige und Engagierte Macher:innen zu neuen Wegen des Arbeitens und Handelns in der Verwaltung aus. Wer sich dafür interessiert, kann sich unter www.gescheiterweiter.de informieren oder uns persönlich unter n.roettger@apiarista.de kontaktieren.
