Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer agilen Transformation. Manager versprechen sich davon die Fähigkeit, flexibler auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu reagieren. Häufig werden agile Frameworks jedoch ausschließlich in der IT-Abteilung eingeführt. Die Unternehmensführung wird außen vor gelassen.
Diese Vorgehensweise kann zu diversen Problemen führen. Es ist unwahrscheinlich, dass die Erwartung, die gesamte Organisation werde schneller agieren, damit erfüllt wird. Die IT bildet nur einen Teil der Produktentwicklung und -auslieferung ab. Es hilft demnach wenig, nur diese Abteilung mit agilen Arbeitsweisen vertraut zu machen. Arbeitet das Management weiter wie bisher, dann werden agilen Teams häufig ungewollt Steine in den Weg gelegt. Das liegt daran, dass die Führung die Herausforderungen des agilen Arbeitens sowie das schwierige Zusammenspiel mit nicht-agilen Bereichen nicht versteht.
Aus diesem Grund teilen wir hier unsere fünf Tipps, wie die Agilisierung auch auf Führungsebene vorangetrieben werden kann:
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- Fangen Sie dort an, wo der Schmerz am größten ist
Nehmen Sie ein dringendes Problem als Startpunkt dafür, agile Methoden einzubinden – wenn dieses Problem durch Agilität gelöst werden kann, dann erreichen Sie damit eine größere Zustimmung bei den Führungskräften. - Effiziente Kommunikation durch agile Rituale
Das klassische Management ist bekannt für seine Vielzahl ineffizienter Meetings. Durch ritualisierte und gut strukturierte Besprechungen, die man beispielsweise aus der agilen Methode Scrum kennt, erreichen Sie schon kurzfristig eine höhere Effizienz. Wichtig ist es, dabei konsequent zu bleiben und die vereinbarten Rahmenbedingungen einzuhalten. - Agile by the Book – bitte nicht!
Sie haben herausgefunden, dass Scrum das Richtige für Sie und Ihre Organisation ist? Großartig! Allerdings werden Sie vielleicht feststellen, dass Scrum für die Management-Ebene nicht eins zu eins anwendbar ist. Passen Sie das Framework da an, wo es sinnvoll ist. Gehen Sie aber keine “faulen” Kompromisse ein; d.h. geben Sie nicht alten, schlecht funktionierenden Gewohnheiten neue Namen. Erlauben Sie sich insofern ein bisschen Flexibilität bei gleichzeitiger Ehrlichkeit zur Methode. - Orientieren Sie sich an Ergebnissen
Achten Sie darauf, dass in der Kommunikation über Ergebnisse gesprochen wird und der Fortschritt in Outputs gemessen wird. Diskussionen darüber, dass man viel gemacht hat, dabei aber keine konkreten Ergebnisse abliefert, sollten der Vergangenheit angehören. - Geschützte Räume
Manager geben es selten zu, aber auch sie sind nur Menschen. Und Menschen tun sich mit Veränderungen nicht immer leicht. Gleichzeitig haben Manager einen hohen Erfolgsdruck. Ihre Arbeit wird stets kritisch beäugt. Deswegen sind geschützte Räume, in denen Sie mit Agilität experimentieren können, enorm wichtig.
- Fangen Sie dort an, wo der Schmerz am größten ist
Freiraum für das Experimentieren bietet zum Beispiel unser Trainingsformat ‘Mokka Challenge’. Die Teilnehmer entwickeln Mokka und optimieren dabei kontinuierlich das Rezept. Dafür wenden sie agile Werte, Prinzipien und Praktiken an, um in jedem Durchlauf einen besseren Mokka herzustellen, das heißt, das “Produkt” zu verbessern.
Dieser spielerische Umgang hilft Managern, Agilität – vor allem agile Führung – besser zu verstehen und ihre Herangehensweise zu optimieren.
