Damit der Knoten in der agilen Transformation platzt: Eine Kurzanleitung
Agilität ist für viele Organisationen die erhoffte Lösung bei organisatorischen und prozessualen Problemen. Dabei sind Organisationen auf ihrem Weg der Transformation häufig schon mit mehreren Teams aufgestellt, die innerhalb des Unternehmens agil arbeiten. Allerdings werden die gewünschten Effekte, wie beispielsweise eine kürzere Time-to-Market, nur ansatzweise erreicht. Es gibt mehrere mögliche Gründe dafür, dass es mit der Umstellung nicht so wie geplant klappt. Grundsätzlich gilt: einzelne agile Teams führen nicht automatisch zu einer agilen Organisation. Das ist vor allem dann nicht der Fall, wenn ausschließlich IT-Teams mit agilen Frameworks arbeiten und die Business-Einheiten weiterhin so agieren wie bisher. Es empfiehlt sich, mit ausgewählten Teams mit der Agilisierung anzufangen, aber dabei das Führungsteam nicht zu vergessen. Nehmen wir als Beispiel ein Bankinstitut. Typischerweise wird das Produkt der Kreditvergabe von der ersten Anfrage via Web oder Call Center über den konkreten Antrag, inklusive Datenerfassung und Prüfung der Kreditwürdigkeit, bis hin zur Vertragserstellung und der Auszahlung innerhalb verschiedener Abteilungen und Hierarchien bearbeitet. Der Fokus der einzelnen Bereiche liegt nicht auf dem Kunden und dessen Anliegen, sondern auf der internen Perspektive im jeweiligen Fachbereich. Um den Antrag zu bearbeiten, sind hier sehr effiziente Schnittstellen erforderlich. Damit die gesamte Bearbeitung schnell erfolgt, braucht es eine gut vernetzte und gute Zusammenarbeit beim jeweiligen Weiterreichen des Vorgangs. Hier würde es auch nicht helfen, wenn beispielsweise das Call Center allein bei der Annahme der Anfrage kundenzentriert und nach agilen Werten und Prinzipien arbeiten würde. Der Prozess in Gänze würde weiterhin die gleichen Probleme aufzeigen. Doch, welche mögliche Lösung gibt es? Die Organisation nach Value Streams kann die Antwort auf dem Weg zur agilen Organisation sein. Value Streams umfassen alle notwendigen Aktivitäten, um Produkte und Dienstleistungen für den Kunden zu realisieren. Sie orientieren sich an den Bedürfnissen des Kunden, das heißt, dass bei der Einteilung der Teams vom Kunden her gedacht wird. Die Wertschöpfung orientiert sich an dessen Bedürfnissen. Auf diese Weise wird einerseits die Einteilung in fachliche Silos aufgebrochen, und andererseits werden crossfunktionale Teams aufgestellt, die im Sinne des Kunden zusammenwirken und ein gemeinsames Ziel haben. Folgende Aspekte sind dabei zu berücksichtigen: Die Organisation der Value Streams orientiert sich an agilen Werten, Prinzipien und Praktiken. Die Kommunikation innerhalb eines Value Streams wird bewusst und effizient organisiert. Größere Unternehmen haben mehr als nur einen Value Stream. Die Value Streams müssen deshalb so organisiert werden, dass es möglichst geringe Abhängigkeiten untereinander gibt. Zu guter Letzt braucht ein Unternehmen ein agiles Portfolio Management. Dies ermöglicht eine gezielte Steuerung und Priorisierung der Themen, mit denen sich das Unternehmen insgesamt beschäftigt, um seine Ziele optimal zu erreichen. Der Effekt ist, dass alles, was man anfängt, auch tatsächlich abgeschlossen wird. Auf diese Weise wird Verschwendung vermieden und Themen können unterbrechungsfrei abgearbeitet werden. Bei der Entwicklung dieser Organisationsstruktur gibt es allerdings keine Blaupause. Deshalb sollte ein Unternehmen oder eine Organisation den Weg dorthin als gemeinsames Lernen und als einen Transformationsprozess betrachten.
